预制菜10大猜想

因素 1 — 宏观经济

相较预制菜市场高度成熟的、以西式料理为代表的美国，和以东方料理为代表的日本，综合人均 GDP、餐厅连锁化率以及城市化率进行对比，可以发现中国的预制菜行业仍处于初级阶段 —— 2021 年的预制菜渗透率不到 20%；即使考虑未来 15% 的年化增速，到2026 年的渗透率也只有 30%，相较美国和日本 60% 左右的渗透率还有极大的发展空间。虽然中式菜肴的菜系种类多、烹饪手法复杂、消费者对口感挑剔等因素，使得中式预制菜面临更多的技术和市场挑战，但 30% 的渗透率绝对不是中式预制菜发展的顶点。

因素 2 — 成本效益

央厨化的集中操作可以帮助餐厅降低运营成本，从而提升约 10% 的利润点（参见图 1）。其中，集中采购带来的原材料成本降低、专业化分工带来的人员效率提升，以及税务票据带来的财务成本抵扣，影响最大。与此同时，成品、半成品物流在温度、湿度等方面的品控要求更高，中心化的高频次配送也会提升物流体系的复杂度，因此物流成本的提升会吃掉一部分利润。整体而言，央厨不仅能够帮助餐饮企业降低成本，在品质稳定性控制、集中化新品研发等方面，也能发挥积极的价值。

因素 3 — 政策引导

近年来，国家积极鼓励食品安全、餐厅连锁化、农业集约化及物流现代化。尤其是商务部发布的《“十四五”商务发展规划》促进形成强大的国内市场并鼓励消费，加速了以上政策在全国的落地，从而强有力地从供给端和需求端促进了预制菜发展。预制菜投资者和生产企业可以密切跟踪各地的相关政策红利，抓住“东风”直上“青云”。

因素 4 — 疫情加速

出乎意料之外，却又在情理之中，2020年疫情的爆发，加速了央厨产业的发展。尤其是在 2B 和 2C预制菜领域，我们观察到了很多有趣的变化，将在下一个问题中展开阐述。

影响 1 — 2B 预制菜市场受下游拖累

从统计数据看，2020 年的疫情是近年来中国餐饮行业发展的一个低点，约 4 万亿的总规模比 2019 年的 4.7 万亿降低了约 15%（参见图 2）。随着对病毒认知的提高和防疫措施的日趋精细，2021年中国餐饮业的总规模恢复到了疫情前的水平。在此过程中，2B 预制菜随着餐饮行业的需求下滑而丢失了部分市场。

影响 2 — “宅经济”加速 2C 预制菜发展

疫情引发的“宅经济”加速了个人对兼具安全健康、低门槛操作，甚至能大量存储应对突发状况的 2C 预制菜的需求。据媒体报道，2022 年 3 月全国 2C 预制菜销售额同比增长超 100%，形势最为严峻的上海近半个月的同比增幅超 250%。像上海这样拥有大量新中产和 Z 世代的快节奏城市，2C 预制菜在隔离期间较好地满足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸厨房”的尴尬。

影响 1 — 生活方式的反思

后疫情时代，消费者会对各类需求的优先级进行理性调整，消费行为从注重“外在评价”向注重“内心感受”转变。消费者更愿意为关注身心健康、提升生活品质而非带有“社交炫耀”属性的商品买单。因此，好口碑的连锁餐厅和高品质的预制菜替代了一部分食品安全存在隐患的线下线上“苍蝇馆子”，为消费者提供更放心的餐饮服务。

影响 2 — 消费行为的重塑

“宅经济”使中国消费的主力军 “新中产”和 “Z 世代”认识并接受了 2C 预制菜的优势：操作便捷、品质稳定、便于储存等，并将其纳入到日常采购清单。“新中产”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改变，最终会带动全社会消费行为的重塑。

影响 3 — 餐饮格局的洗牌

疫情期间，预制菜企业被证明是最具业务韧性的餐饮玩家。我们汇总了 14 家预制菜概念的上市餐饮企业财务数据，对比上市餐饮服务业的整体表现可以发现：在过去的三波大的疫情中，1）即使在疫情冲击下，预制菜企业的营收跌幅远低于整个行业，仅为行业整体的一半；2）疫情过后的反弹期，预制菜企业能够保持 10% 的正增长，而行业整体仅能恢复到疫情前的水平，增长失速。

挑战 1 — 中餐的天然限制

与西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工艺复杂、对口感要求高。因此，中式菜肴预制化、标准化的实践面临更多来自技术瓶颈、商业化路径及市场接受度的挑战。比如，由于中式料理 SKU 庞大，难以达成规模经济，转化为预制菜时就需要专精在某个细分菜系，或者找到一款可以服务多个菜系的爆款菜品。目前，美国和日本的预制菜渗透率在 60% 左右；考虑到以上制约因素，我们认为中式预制菜渗透率难以达到美国和日本的水平。目前，预制菜渗透率最高的细分市场是标准化相对容易的中式快餐及火锅；但随着应用技术进步和商业模式成熟，我们相信中式预制菜渗透率不断攀升是不可逆转的趋势。

挑战 2 — 行业的盲目拓张

一方面，存量玩家盲目扩大产能导致央厨利用率过低，尤其是在受到疫情冲击导致餐饮业绩及相应的 2B 预制菜需求下降的阶段。对此，我们相信随着市场的成熟和疫情恢复，产能利用率低的情况会得到一定程度的缓解；与此同时，如果能抓住 2C 预制菜的井喷趋势，也能消化一部分产能。另一方面，数量庞大的新玩家怀揣热钱涌入，导致行业鱼龙混杂，产能整体供大于求。但我们预计随着市场成熟，行业集中度会进一步提升并淘汰掉一批不具有核心竞争力的玩家。

挑战 3 — 配方的保密顾虑

很多餐饮品牌的成功靠的是少数拥有 “独家秘方”的大单品，因此预制菜下游客户对菜谱的保密性有着一定顾虑，认为将“秘方”交付给第三方预制菜企业有被竞争对手复制甚至超越的风险。为此，我们建议预制菜企业注重强化自身的研发能力，与餐饮品牌联合研发、利益共享，例如引入下游中餐客户未必擅长的西餐元素、在预制菜工艺上寻求一些技术突破等，从根源上消除被“偷学”的担心。

上游食材供应商向下拓展延伸

主要包括两种模式，一种是自建或收购预制菜加工企业，另一种是以产业园等为载体构建生态圈，为预制菜加工企业赋能。相比之下，第二种模式的野心要大得多，典型代表是益海嘉里。但是，相比自建和并购，产业园赋能模式下，益海嘉里与预制菜加工企业的绑定关系一定程度被削弱，上游食材供应与中游预制菜加工之间的协同效应有限。

中游预制菜加工企业多点开花

和蜀海“一体化解决方案”的思路不同，中游预制菜加工企业更多选择走出属于自己“专而精”的发展道路，不少头部企业在烘焙半成品、中式调味料等细分赛道创造十亿级的营收。在销售模式上，预制菜加工企业明显呈现两条差异化的路径：一种典型路径是先高举高打主攻直营渠道，通过定制研发打动大客户，再通过相对标准化的产品进军流通渠道。另一种路径则恰恰相反，首先借助流通“大单品”打透经销渠道，然后再补强能力发展直营客户。两种销售模式殊途同归，背后都需要配套相应的前端研发和供应链能力，方能构筑渠道的护城河。

下游餐饮连锁和零售商积极布局

零售商沃尔玛和餐饮供应链平台美菜不谋而合，均采用 OEM 或 ODM 模式打造预制菜自有品牌。餐饮连锁的玩家代表是海底捞旗下的蜀海，从内部央厨向第三方服务商转型，面向泛火锅等餐饮企业，提供涵盖采购、加工、物流的一站式餐饮供应链解决方案，孵化出第二增长曲线。

产品竞争力体现在三大方面

新品研发、产品广度、技术工艺。首先，企业需要拥有持续创新能力，满足大客户的定向研发需求，及时挖掘市场热点、捕捉市场趋势，不断推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趋势下寻求产品创新。其次，在控制品类复杂度、保证产能利用率的同时，提供多元化的产品组合，以满足 B 端客户和 C 端消费者的一站式需求。最后，技术工艺也是核心壁垒，如何确保运输和储存过程中的口感和食品安全是关键。

供应链竞争力有四大关键

采购成本、源头控制、产能布局、生产成本。首先，采购成本高度影响成本竞争力，能否与上游食材供应商建立大宗商品的价格风控机制是关键。其次，企业需要建立对关键原材料的掌控力以保障供应的稳定性，这一点对于原材料季节性强、优质原材料稀缺的细分赛道尤为重要。再次，考虑到成本、品质等因素带来的运输半径限制，产能布局需靠近终端市场、原料产地或进口港，且产能布局越广则覆盖市场越广。最后，生产成本也是成本竞争力的关键 —— 相较人工生产，机械化生产有着显著的成本优势；同时，品相复杂度管理、生产流程模块化等策略也相当重要。

渠道竞争力有三大抓手

用户营销、客户渠道、增值服务。面向 C 端消费者，企业需要建立用户心智和品牌认知，通过场景化营销精准打动特定的消费群体，并抓住社区团购等新兴渠道快速切入。面向 B 端消费者，结合企业自身情况，可以综合运用直营和分销渠道，在掌控关键大客户资源的同时，建立强有力的经销网络以覆盖广大中小型客户。无论是面向个人消费者、直营大客户还是中小型客户，增值服务在“内卷”时代都越来越重要。

类别 2 — 战略投资人

挖掘创造协同的机会，找准切入市场的痛点。除了需要对预制菜细分赛道做出筛选外，战略投资人还需要立足自身优势、创造协同机会。与此同时，战略投资人还需要理性地平衡短期和长期回报，避免因一味追逐投资“热点”而缺乏聚焦、盲目扩大产能，最终不得不吞下产能利用率低的苦果。最后，完成投资或并购后，战略投资人需要聚焦整合优化，通过精益化管理实现运营效率提升，进一步创造成本竞争力。

结语：随着疫情爆发、中美对峙、去全球化等趋势，世界政治和经济格局面临“百年大变局”。对中国而言，伴随着经济增速放缓、行业竞争加剧，降本增效已经成为企业不可忽视的核心议题。在此背景下，我们也看到了以预制菜为代表的系统性机会——供应链模式转型。

转型视角1-B 端

近年来，科尔尼在零售业已经观察到明显的供应链重塑趋势；其中，最代表性的是各大头部商超均在积极推进的自有品牌建设。在消费者主导的时代，渠道（线上、线下）和品牌（传统、品牌）的竞争都趋于白热化，面临流量困境的商超不得不走出舒适区，通过与 OEM、ODM 合作，深度参与从产品创意、研发到最终上架的全流程。通过自有品牌的供应链重塑，商超可以摆脱传统的“货架”定位，变身生活方式的“选品官”，从而创造差异化的产品组合，并显著提升盈利性。其中，围绕“吃”的 3R（RTC –ready to cook、RTH – ready to heat、RTE –ready to eat）就是商超自有品牌的典型代表。

转型视角2-C 端

从消费者视角看，新中产和 Z 世代正持续引领生活方式转型，推动零售行业向“大众化”和“小众化”两级发展：一方面，广大年轻人在日益“内卷”的职场中追求高效、简单且经济的生活，这意味着极致性价比的商品将受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活跃在拼多多、抖音等平台的各类“白牌”。另一方面，顺应年轻人追求个性化、圈层化和极致体验的消费需求，一系列小众品牌相继崛起；而这类品牌通常更擅长营销而非产品，爆款背后隐藏的是营销费用居高不下和产品迭代乏力的风险。因此，如何在“品牌”背后建立有壁垒、可持续的供应链竞，正在成为新兴品牌用心学习的课题。